2018/09/27 | 來源：品牌紅木網(wǎng)
[摘要]在德國(guó)，一些村辦企業(yè)，竟能稱霸全球，而中國(guó)很多中小企業(yè)，包括紅木家具行業(yè)在內(nèi)，很多卻在為生存發(fā)愁，差別為何這么大？行業(yè)怎么應(yīng)對(duì)？
在德國(guó)，一些村辦企業(yè)，竟能稱霸全球，而中國(guó)很多中小企業(yè)，包括紅木家具行業(yè)在內(nèi)，很多卻在為生存發(fā)愁，差別為何這么大？行業(yè)怎么應(yīng)對(duì)？
在德國(guó)的商業(yè)中，中小企業(yè)有著舉足輕重的地位。最為重要的是，德國(guó)的中小企業(yè)不僅是在德國(guó)企業(yè)貢獻(xiàn)大，而且在全球市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。華為總裁任正非就曾表示：“高級(jí)水晶杯、高級(jí)的銀餐器都是德國(guó)小村莊生產(chǎn)的，他們打出來的表格說他們從來不談銷售，他們談?wù)际澜绶蓊~的多少?！?/span>
德國(guó)中小企業(yè)稱霸全球的五大特點(diǎn)
為什么這些企業(yè)具有如此強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力？進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)了這些隱形冠軍在經(jīng)營(yíng)上的５個(gè)特點(diǎn)：
1、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合
這些隱形冠軍會(huì)投入全部的資源確保自己在縫隙市場(chǎng)中取得霸主的地位，它們認(rèn)為多元化戰(zhàn)略只會(huì)分散公司的精力。
由于專業(yè)化程度高，規(guī)模小，因此它們無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了克服這個(gè)困難，它們積極開拓海外市場(chǎng)，讓產(chǎn)品銷售到全球。全球化帶來的規(guī)模效應(yīng)足以讓公司收回研發(fā)投入，并控制住成本。
2、只關(guān)注客戶關(guān)注的東西
“隱形冠軍”在競(jìng)爭(zhēng)中并非樣樣都求比對(duì)手強(qiáng)，它們集中資源，確保公司在顧客最關(guān)注的領(lǐng)域做得比對(duì)手強(qiáng)。
包括隱形冠軍在內(nèi)的多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，顧客最注重的是產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度、服務(wù)、是否節(jié)約、員工素質(zhì)、技術(shù)領(lǐng)先性和創(chuàng)新能力。
“隱形冠軍”認(rèn)為自己在前3項(xiàng)（即產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度和服務(wù)）上的表現(xiàn)極其出色，而在其他４項(xiàng)中，它們認(rèn)為自己的表現(xiàn)僅在平均水平之上而已。
３、將注重技術(shù)與貼近客戶相結(jié)合
既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術(shù)，而是將市場(chǎng)和技術(shù)視為兩個(gè)同等重要的驅(qū)動(dòng)力。理想狀態(tài)是，讓懂技術(shù)的人與客戶進(jìn)行密切、頻繁的接觸和交流。
４、依靠自身的技術(shù)能力
德國(guó)中小企業(yè)認(rèn)為可以憑自己的力量進(jìn)軍新市場(chǎng)，解決生產(chǎn)及研發(fā)問題，而且相信這樣做能夠強(qiáng)化自身的產(chǎn)品知識(shí)，并維護(hù)公司的市場(chǎng)霸主地位。
５、企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關(guān)系
所有者兼管理者通常與員工生長(zhǎng)在同一小鎮(zhèn)，因此他們的關(guān)系要比大公司中的勞資關(guān)系親密得多，罷工和勞資糾紛極其罕見，在處理內(nèi)部問題上所耗費(fèi)的精力相對(duì)較小。
紅木行業(yè)值得思考的兩點(diǎn)
德國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)走的“技術(shù)驅(qū)動(dòng)、品質(zhì)占領(lǐng)市場(chǎng)”模式，也是中小企遵循的路線，而且讓他們擁有了豐厚的收益和利潤(rùn)空間。與德國(guó)中小企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在生存能力和競(jìng)爭(zhēng)力上都有不小的差距。
數(shù)據(jù)顯示：國(guó)內(nèi)小微企業(yè)死亡率特別高，存活五年以上的企業(yè)不到7％，十年以上的企業(yè)不到2％，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅3.7年，中小企業(yè)平均壽命更是只有2.5年。
在冷淡的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，紅木家具行業(yè)超過10年的企業(yè)也同樣面臨大小不一的生存壓力。除了以上五點(diǎn)，我們還可以看看德國(guó)制造傳奇背后的國(guó)家職業(yè)教育、企業(yè)接班模式。
1、培養(yǎng)“工匠精神”
在出貨都來不及的紅木工廠，大多數(shù)都是熟手技工的忙碌身影，在工廠培養(yǎng)出基礎(chǔ)知識(shí)、實(shí)踐能力兼具的新工匠已經(jīng)很難。而在我們轉(zhuǎn)將希望寄托在職業(yè)技術(shù)學(xué)院時(shí)，卻又發(fā)現(xiàn)，學(xué)生的知識(shí)基礎(chǔ)有了，但技術(shù)、理念、韌性往往還不夠。
任正非曾描述曾參觀過的一個(gè)工學(xué)院，“德國(guó)一個(gè)工學(xué)院，大學(xué)一年級(jí)入學(xué)的學(xué)生，他們都在車間里面對(duì)著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評(píng)價(jià)多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學(xué)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)……等學(xué)科?！痹诘聡?guó)，每一名接受職業(yè)教育的學(xué)生都必須要經(jīng)過三年的學(xué)徒訓(xùn)練，必須要在工廠或其他任何產(chǎn)業(yè)實(shí)踐基地進(jìn)行三年學(xué)徒計(jì)劃。
對(duì)比德國(guó)對(duì)實(shí)踐的重視，中國(guó)職業(yè)教育中的實(shí)踐還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要培育紅木人才，職業(yè)教育這塊土壤必須要有充分的養(yǎng)料。無論在學(xué)校還是工廠，唯有實(shí)踐才能加強(qiáng)一個(gè)人對(duì)“工匠精神”的理解。
2、繼承優(yōu)秀傳統(tǒng)，有效管理
德國(guó)頂尖的許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，歷史悠久，他們不僅一代代加強(qiáng)自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，能做到別人做不到的產(chǎn)品，還普遍擁有較長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。
紅木家具行業(yè)經(jīng)常遇到接班難的問題，即使“二代”接班，也和德國(guó)、歐美所說的“家族企業(yè)”有很大分別。
在德國(guó)，家族企業(yè)往往是由家族控制，但由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，家族并不介入日常管理，大家族會(huì)對(duì)下一代進(jìn)行嚴(yán)格的管理和教育。亞洲地區(qū)已有118年歷史的華人家族企業(yè)香港李錦記集團(tuán)也采用類似的管理方法。
李錦記的家族委員會(huì)凌駕于企業(yè)董事會(huì)之上，在家族委員會(huì)上，成員之間不談經(jīng)營(yíng)，主要討論家族憲法、價(jià)值觀，以及接班人的培訓(xùn)。家族委員會(huì)與董事會(huì)人員上有重疊，但機(jī)構(gòu)分開設(shè)置，董事會(huì)討論、決定有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大事項(xiàng)，如組織、戰(zhàn)略計(jì)劃、員工雇用、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等。在家族成員占有董事會(huì)和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達(dá)成共識(shí)，尤其是在商機(jī)和市場(chǎng)面前，他們往往更直接和果斷。
另一方面在歐美，接班人都身體力行從底層做起，目前多數(shù)國(guó)內(nèi)家族企業(yè)在傳位給第二代時(shí)，都效法了這種方式。據(jù)說“超人”李嘉誠(chéng)在兒子八九歲時(shí)，就讓他們?nèi)ヅ月牰聲?huì)，有意培養(yǎng)他們的商業(yè)精神。
企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必然要將務(wù)實(shí)、實(shí)干的精神和作風(fēng)、優(yōu)秀的技術(shù)傳承下去。因此在接班等管理問題上都應(yīng)該有更系統(tǒng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。希望紅木家具行業(yè)能從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)中有所啟悟，從而克服生存困難，邁向百年老店。
（何欣儀∕整理 張星∕編輯）